Flux de trésorerie et liquidités : planifier les entrées et les sorties

La liquidité avant le bénéfice : pourquoi on ferme malgré la rentabilité

Près de neuf faillites sur dix sont dues à un assèchement des liquidités. Le guide du Centre PME de la Confédération (kmu.admin.ch) sur la planification du flux de trésorerie part de ce constat. Le phénomène n’épargne pas les entreprises saines : il touche tant les sociétés déjà en difficulté que celles pleinement rentables.

La différence réside entre le résultat comptable et l’argent disponible sur le compte. Un chiffre d’affaires est inscrit au compte de résultat lorsque la prestation est fournie et facturée ; les espèces n’arrivent qu’avec le paiement du client. Les sorties, en revanche, tendent à être réglées immédiatement : salaires en fin de mois, fournisseurs, cotisations sociales, impôts, loyer. Il peut s’écouler un certain temps entre la formation de la marge et sa transformation en liquidités.

Le nœud du problème tient aux délais, non aux marges. Selon uzunov.swiss, la mauvaise gestion du flux de trésorerie est l’une des principales causes de faillite des start-up. De nombreuses jeunes entreprises sont rentables sur le papier et se retrouvent néanmoins en difficulté. Une marge positive ne suffit pas si les échéances de paiement sortantes arrivent avant les rentrées d’argent.

Facteurs critiques pour la faillite des entreprises suisses

Facturer tard signifie financer ses clients

La première mesure concerne le moment où l’on émet la facture. « De nombreuses entreprises envoient leurs factures avec retard, elles ne disposent donc pas de toutes leurs liquidités potentielles », affirme Andreas Schweizer, responsable de la filière MAS Corporate Finance à la Haute école spécialisée zurichoise des sciences appliquées (ZHAW). Une facture qui reste sur un bureau représente de l’argent bloqué et crée des problèmes de trésorerie à court terme.

Le deuxième point concerne la pratique consistant à facturer systématiquement après la prestation. Selon Thomas Rautenstrauch, professeur de comptabilité et de finance d’entreprise à la Haute école spécialisée de la Suisse orientale de Saint-Gall (OST), cette habitude doit être remise en question. Facturer une fois la prestation effectuée revient à accorder un crédit à un client ou à un partenaire commercial que l’entreprise ne connaît pas nécessairement bien. Il est parfois préférable d’exiger le paiement anticipé d’au moins une partie du montant convenu. Thomas Rautenstrauch observe toutefois que cette pratique n’est pas très répandue en Suisse et que son exigence peut nuire à la compétitivité d’une société. Une voie intermédiaire consiste à offrir une remise au client qui paie à l’avance ou règle sa facture quelques jours seulement après la prestation.

Les premières échéances avec un nouveau client constituent un test fiable. Demander une partie du paiement à l’avance, ou dans un délai plus court que les 30 jours habituels, permet d’évaluer la fiabilité du donneur d’ordre. « Si le premier paiement n’est pas réglé dans les délais convenus, on peut s’attendre à d’autres retards et il faudra gérer la liquidité en conséquence », explique Andreas Schweizer. Il convient donc de planifier les encaissements sur plusieurs niveaux : encaissement ponctuel, retardé, manquant.

Le délai moyen d’encaissement se mesure facture par facture : on note la date d’émission et celle du crédit sur le compte, et l’écart en jours alimente la prévision. L’échéance usuelle est de 30 jours ; demander des délais plus courts ou un acompte sert aussi à tester la fiabilité d’un nouveau donneur d’ordre. Sans cette mesure, le plan de trésorerie repose sur des délais supposés, non observés.

Quel ratio de liquidité observer (et ce qu’il risque de cacher)

La liquidité d’une entreprise peut se calculer de diverses manières, avec des conséquences importantes sur la valeur réelle du résultat. Le ratio de liquidité générale inclut les stocks et les créances. Comme le rappelle Thomas Rautenstrauch, il ne tient cependant pas compte de la capacité de l’entreprise à écouler ses stocks ni à se faire rembourser par ses débiteurs. Un ratio rassurant peut donc reposer sur des invendus et des factures échues.

Il est souvent préférable d’utiliser le ratio de liquidité réduite, qui comprend uniquement les actifs liquides et les dettes à court terme. Ce second indicateur répond à la question la plus concrète : combien d’argent est disponible aujourd’hui pour faire face aux échéances des prochains mois ?

La différence entre les deux ratios tient à leur composition. Le ratio général rapporte la somme des actifs liquides, des stocks et des créances aux dettes à court terme. Le ratio réduit exclut les stocks et les créances et rapporte aux dettes à court terme les seuls actifs liquides. L’écart entre les deux valeurs mesure le poids du stock et des factures encore ouvertes.

Lequel des deux observer dépend de la situation. Si le stock contient des marchandises qui s’écoulent rapidement et que la clientèle paie régulièrement, le ratio général reste informatif. En revanche, si les stocks s’accumulent ou si le portefeuille clients est concentré sur quelques donneurs d’ordre, le calcul prudent est celui du ratio réduit. Un ratio calculé une fois par an en dit peu : il n’a de sens que s’il est comparé à la même valeur des mois précédents et à l’échéance effective des encaissements et des paiements.

Les sorties qui pèsent vraiment : salaires et obligations récurrentes

Les obligations envers des acteurs externes ne sont pas les seules charges d’une société. Dans la planification du flux de trésorerie, on a tendance à regarder du côté des fournisseurs et des banques, en oubliant les postes qui reviennent chaque mois indépendamment de l’évolution des recettes.

Le poids le plus lourd est souvent interne. Dans le secteur tertiaire, la masse salariale constitue souvent la première source de dépenses, tandis que dans d’autres secteurs, son poids sur le coût global peut varier sensiblement. Contrairement à une facture fournisseur, qui peut être reportée ou négociée, le salaire doit être versé à l’échéance prévue. C’est une sortie rigide à inscrire au calendrier avant d’évaluer quelle marge de manœuvre il reste.

À côté des salaires figurent les autres obligations récurrentes : cotisations sociales, impôts, loyer des locaux, leasing, assurances, charges financières et taxe sur la valeur ajoutée. Même pour la TVA, la fréquence à laquelle on la verse ou on en demande le remboursement influence la trésorerie : celui qui se trouve régulièrement en position de remboursement peut envisager l’option du dépôt mensuel. L’ordre correct est le suivant : on place d’abord les sorties certaines et récurrentes, puis on vérifie si les recettes prévues les couvrent.

Le plan de trésorerie qui en résulte est une grille : les mois en colonne, les différents postes d’entrée et de sortie en ligne, et en bas le solde progressif. Chaque encaissement doit être inscrit dans le mois où l’argent arrive réellement, et non dans celui où la facture a été émise. Seul le solde progressif indique le mois où la trésorerie descend sous le besoin minimal.

Planifier par scénarios plutôt qu’avec un seul chiffre

Une prévision ponctuelle — un unique chiffre de recettes attendues — est confortable mais fragile. Il est plus utile de construire la planification financière sur plusieurs niveaux d’hypothèses, en appliquant un principe de prudence. Le scénario de référence doit être le plus conservateur, non le plus favorable.

Un exemple vient de VERD, coopérative suisse. Elle a développé son activité sur la base d’études universitaires et d’instituts de recherche de marché en appliquant le principe de prudence. Pour la première année, elle suppose que 1,4 % de la population utilisera ses services. Pour chaque commune, la coopérative présente le flux de trésorerie entrant correspondant à 1,4 % et celui correspondant à 100 %. La comparaison entre ces deux extrêmes rend visible la dépendance des recettes à des facteurs externes, tels que la demande ou le nombre effectif de clients.

Les chiffres de VERD rendent l’exercice concret. VERD facture initialement 50 centimes par personne et par an pour le Fonds communal, montant qui peut monter jusqu’à 30 francs par personne et par an. Pour une commune de 3 000 habitants, la fourchette va de 1 500 à 90 000 francs par an : une même ligne de recette, deux scénarios très éloignés.

La même méthode vaut pour une PME : on construit un scénario conservateur, un réaliste et un optimiste, et on vérifie si l’entreprise reste solvable dans les trois cas. L’horizon ne devrait pas s’arrêter aux douze prochains mois, car les investissements, les remboursements de crédits et la saisonnalité se répartissent sur plusieurs exercices. Le but n’est pas de deviner l’avenir, mais de savoir à l’avance à quel niveau de recettes la trésorerie devient insuffisante — et ce que l’on fera dans ce cas.

Reconnaître les signaux d’alarme et réagir avant qu’il ne soit trop tard

Certains indicateurs signalent la détérioration de la liquidité avant que le problème ne devienne évident dans la comptabilité : augmentation continue des stocks, hausse des dettes, baisse de la liquidité réduite. Ce sont les signaux d’alarme indiqués par le Centre PME de la Confédération. La liste comprend également les retards dans l’encaissement des factures et la mauvaise gestion des stocks de matières premières.

Le constat du Centre PME de la Confédération est net : près de neuf faillites sur dix sont causées par un assèchement des liquidités. Le temps de réaction est donc la variable décisive, plus encore que l’ampleur de la marge. Intervenir lorsque la caisse est déjà vide réduit drastiquement les options : renégocier les échéances, demander un acompte, ralentir les achats, parler avec la banque ou avec le fiduciaire.

En présence de ces signaux, l’entreprise doit réagir rapidement pour éviter un risque imminent de faillite. Un seul indicateur isolé en dit peu ; c’est la combinaison de stocks en croissance, de dettes en augmentation et de liquidité réduite en baisse qui signale que le problème n’est pas temporaire.

D’où la conclusion pratique : la planification du flux de trésorerie est un outil de surveillance périodique, non une formalité à préparer une fois par an en vue de la clôture. Une mise à jour régulière des entrées et sorties attendues, avec la comparaison entre stocks, dettes et liquidité réduite, permet de remarquer à temps le changement de cap. On peut ainsi intervenir lorsque les contre-mesures coûtent encore peu.