Flusso di cassa e liquidità: pianificare entrate e uscite

La liquidità prima del profitto: perché si chiude pur essendo redditizi

Quasi nove fallimenti su dieci derivano da un prosciugamento della liquidità. La guida alla pianificazione del flusso di cassa del Centro per le PMI della Confederazione (kmu.admin.ch) parte da qui. Il fenomeno non risparmia le aziende sane: colpisce imprese già in difficoltà e imprese pienamente redditizie.

La differenza è tra utile contabile e denaro disponibile sul conto. Un ricavo entra nel conto economico quando la prestazione è resa e fatturata; il contante arriva solo con il pagamento del cliente. Le uscite tendono invece a saldarsi subito: salari a fine mese, fornitori, contributi, imposte, affitto. Tra la formazione del margine e la sua trasformazione in contante può passare tempo.

Il nodo è di tempi, non di margini. Secondo uzunov.swiss, la cattiva gestione del flusso di cassa è una delle principali cause di fallimento delle startup. Molte giovani imprese sono redditizie sulla carta e finiscono comunque in difficoltà. Un margine positivo non basta se le uscite scadono prima delle entrate.

Fattori critici per il fallimento delle imprese svizzere

Fatturare tardi significa finanziare i propri clienti

Il primo intervento riguarda il momento in cui si emette la fattura. «Molte imprese spediscono le fatture in ritardo, quindi non dispongono di tutta la loro potenziale liquidità». Lo afferma Andreas Schweizer, responsabile della filiera MAS Corporate Finance presso la Scuola universitaria professionale zurighese per le scienze applicate (ZHAW). Una fattura ferma sulla scrivania è denaro bloccato e crea problemi di flusso di cassa nel breve termine.

Il secondo punto riguarda la prassi di fatturare sistematicamente dopo la prestazione. Secondo Thomas Rautenstrauch, professore di contabilità e finanza aziendale presso la Scuola universitaria professionale della Svizzera orientale di San Gallo (OST), va messa in discussione. Fatturare a prestazione avvenuta equivale a concedere credito a un cliente o a un partner commerciale che l'impresa non conosce necessariamente. Talvolta è quindi meglio esigere il pagamento anticipato di almeno una parte della somma pattuita. Rautenstrauch osserva però che in Svizzera la pratica non è molto diffusa e che richiederla può incidere negativamente sulla competitività di una società. Una via intermedia è offrire uno sconto al cliente che paga in anticipo o salda la fattura pochi giorni dopo la prestazione.

Le prime scadenze di un nuovo cliente sono un test affidabile. Chiedere una parte del pagamento in anticipo, o entro una scadenza più breve degli usuali 30 giorni, permette di valutare l'affidabilità del committente. «Se il primo pagamento non viene saldato nei tempi pattuiti, è possibile aspettarsi ulteriori ritardi e bisognerà gestire la liquidità di conseguenza», dice Schweizer. Conviene perciò pianificare gli incassi su più livelli: incasso puntuale, ritardato, mancato.

Il ritardo medio di incasso si misura fattura per fattura: si annota la data di emissione e quella dell'accredito, e lo scarto in giorni alimenta la previsione. La scadenza usuale è di 30 giorni; chiedere termini più brevi o un acconto serve anche a saggiare l'affidabilità di un nuovo committente. Senza questa misura il piano di cassa poggia su tempi presunti, non osservati.

Quale indice di liquidità guardare (e cosa rischia di nascondere)

La liquidità di un'impresa si può calcolare in vari modi, con conseguenze rilevanti sul valore effettivo del risultato. L'indice di liquidità generale include scorte e crediti. Come ricorda Rautenstrauch, non considera però la capacità dell'impresa di smaltire le scorte di merci né di farsi rimborsare dai creditori. Un rapporto rassicurante può quindi basarsi su magazzino invenduto e fatture scadute.

Spesso è quindi preferibile usare l'indice di liquidità immediata, che comprende solo attivi liquidi e debiti a breve termine. Questo secondo indicatore risponde alla domanda più concreta: quanto denaro è disponibile oggi per far fronte alle scadenze dei prossimi mesi?

La differenza tra i due indici sta nella composizione. L'indice generale rapporta la somma di attivi liquidi, scorte e crediti ai debiti a breve termine. L'indice immediato lascia fuori scorte e crediti e mette in rapporto ai debiti a breve termine i soli attivi liquidi. Lo scarto tra i due valori misura quanto pesano magazzino e fatture ancora aperte.

Quale dei due osservare dipende dalla situazione. Se il magazzino contiene merce che si smaltisce rapidamente e la clientela paga con regolarità, l'indice generale resta informativo. Se invece le scorte si accumulano o il portafoglio clienti è concentrato su pochi committenti, il calcolo prudente è quello immediato. Un indice calcolato una volta l'anno dice poco: ha senso solo se confrontato con lo stesso valore nei mesi precedenti e con la scadenza effettiva di incassi e pagamenti.

Le uscite che pesano davvero: salari e obblighi ricorrenti

Le obbligazioni verso attori esterni non sono gli unici oneri di una società. Nella pianificazione del flusso di cassa si tende a guardare a fornitori e banche, dimenticando le voci che ricorrono ogni mese a prescindere dall'andamento delle entrate.

Il peso maggiore è spesso interno. Nel terziario la massa salariale è spesso la prima fonte di spese, mentre in altri settori il suo peso sul costo complessivo può variare sensibilmente. A differenza di una fattura fornitore, che può essere rinviata o negoziata, la paga va corrisposta alla scadenza prevista. È un'uscita rigida da inserire nel calendario prima di valutare quanto margine di manovra resta.

Accanto ai salari vanno collocati gli altri obblighi ricorrenti: contributi sociali, imposte, affitto dei locali, leasing, assicurazioni, oneri finanziari e imposta sul valore aggiunto. Anche per l'IVA la cadenza con cui si versa o si chiede il rimborso incide sulla tesoreria: chi si trova regolarmente in posizione di rimborso può valutare l'opzione del deposito mensile. L'ordine corretto è questo: prima si collocano le uscite certe e ricorrenti, poi si verifica se le entrate previste le coprono.

Il piano di tesoreria che ne risulta è una griglia: in colonna i mesi, in riga le singole voci di entrata e di uscita, in fondo il saldo progressivo. Ogni incasso va iscritto nel mese in cui il denaro arriva davvero, non in quello in cui è stata emessa la fattura. Solo il saldo progressivo indica il mese in cui la cassa scende sotto il fabbisogno.

Pianificare per scenari invece che con un solo numero

Una previsione puntuale — un unico numero di incassi attesi — è comoda ma fragile. È più utile costruire la pianificazione finanziaria su diversi livelli di ipotesi, applicando un principio di prudenza. Lo scenario di riferimento deve essere il più contenuto, non il più favorevole.

Un esempio viene da VERD, cooperativa svizzera. Ha sviluppato l'attività sulla base di studi universitari e di istituti di ricerca di mercato applicando il principio della prudenza. Per il primo anno ipotizza che l'1,4% della popolazione utilizzi i suoi servizi. Per ogni comune la cooperativa mostra il flusso di cassa in entrata corrispondente all'1,4% e quello corrispondente al 100%. Il confronto tra i due estremi rende visibile quanto le entrate dipendano da fattori esterni, come la domanda o il numero effettivo di clienti.

I numeri di VERD rendono l'esercizio concreto. VERD addebita inizialmente 50 centesimi a persona all'anno per il Fondo comunale, importo che può salire fino a 30 franchi per persona all'anno. Per un comune con 3.000 abitanti il ventaglio va da 1.500 a 90.000 franchi all'anno: la stessa voce di ricavo, due scenari molto distanti.

Lo stesso metodo vale per una PMI: si costruisce uno scenario contenuto, uno realistico e uno ottimistico, e si verifica se l'azienda resta solvibile in tutti e tre. L'orizzonte non dovrebbe fermarsi ai prossimi dodici mesi, perché investimenti, rimborsi di credito e stagionalità si distribuiscono su più esercizi. Lo scopo non è indovinare il futuro, ma sapere in anticipo a quale livello di entrate la cassa diventa insufficiente — e che cosa si farà in quel caso.

Riconoscere i segnali di allarme e reagire prima che sia tardi

Alcuni indicatori segnalano il deterioramento della liquidità prima che il problema diventi evidente in contabilità: aumento continuo delle scorte, aumento dei debiti, calo della liquidità immediata. Sono i campanelli d'allarme indicati dal Centro per le PMI della Confederazione. All'elenco appartengono anche i ritardi nell'incasso delle fatture e la cattiva gestione delle scorte di materie prime.

Il dato del Centro per le PMI della Confederazione è netto: quasi nove fallimenti su dieci sono causati da un prosciugamento della liquidità. Il tempo di reazione è perciò la variabile decisiva, più dell'entità del margine. Intervenire quando la cassa è già vuota riduce drasticamente le opzioni: rinegoziare le scadenze, chiedere un acconto, rallentare gli acquisti, parlare con la banca o con il fiduciario.

In presenza di questi segnali l'impresa deve reagire rapidamente per evitare un rischio imminente di fallimento. Un solo indicatore isolato dice poco; è la combinazione di scorte in crescita, debiti in aumento e liquidità immediata in calo a segnalare che il problema non è temporaneo.

Da qui la conclusione pratica: la pianificazione del flusso di cassa è uno strumento di vigilanza periodica, non un adempimento da preparare una volta l'anno in vista della chiusura. Un aggiornamento regolare di entrate e uscite attese, con il confronto tra scorte, debiti e liquidità immediata, permette di accorgersi in tempo del cambiamento di rotta. Si può così intervenire quando le contromisure costano ancora poco.