Cashflow und Liquidität: Einnahmen und Ausgaben planen

Liquidität vor Gewinn: Warum profitable Firmen scheitern

Fast neun von zehn Konkursen sind auf einen Liquiditätsengpass zurückzuführen. Der Leitfaden zur Cashflow-Planung des KMU-Zentrums des Bundes (kmu.admin.ch) setzt genau hier an. Das Phänomen verschont auch gesunde Unternehmen: Es trifft sowohl firms in Schieflage als auch vollumfänglich profitable Betriebe.

Der Unterschied liegt zwischen dem buchhalterischen Gewinn und dem tatsächlich auf dem Konto verfügbaren Geld. Eine Einnahme fliesst in die Erfolgsrechnung ein, sobald die Leistung erbracht und fakturiert ist; das Bargeld trifft jedoch erst mit der Zahlung des Kunden ein. Ausgaben hingegen müssen oft sofort beglichen werden: Löhne am Monatsende, Lieferanten, Sozialabgaben, Steuern, Miete. Zwischen der Entstehung der Marge und ihrer Umwandlung in Bargeld kann viel Zeit vergehen.

Das Problem ist eine Frage des Timings, nicht der Margen. Laut uzunov.swiss ist ein schlechtes Cashflow-Management eine der Hauptursachen für den Konkurs von Start-ups. Viele junge Unternehmen sind auf dem Papier profitabel und geraten dennoch in Schwierigkeiten. Eine positive Marge genügt nicht, wenn die Auszahlungen fällig werden, bevor die Einnahmen eingehen.

Kritische Faktoren für den Unternehmenskonkurs in der Schweiz

Spätes Fakturieren bedeutet, seine Kunden zu finanzieren

Der erste Ansatzpunkt betrifft den Zeitpunkt, an dem die Rechnung gestellt wird. «Viele Unternehmen versenden ihre Rechnungen verspätet und verfügen daher nicht über ihre gesamte potenzielle Liquidität», sagt Andreas Schweizer, Leiter des MAS-Studiengangs Corporate Finance an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Eine Rechnung, die auf dem Schreibtisch liegt, ist gebundenes Kapital und verursacht kurzfristige Cashflow-Probleme.

Der zweite Punkt betrifft die Praxis, systematisch erst nach Erbringung der Leistung zu fakturieren. Gemäss Thomas Rautenstrauch, Professor für Rechnungswesen und Unternehmensfinanzierung an der Ostschweizer Fachhochschule St. Gallen (OST), sollte dies hinterfragt werden. Eine Fakturierung nach Leistungserbringung kommt einem Kredit an einen Kunden oder Geschäftspartner gleich, den das Unternehmen nicht unbedingt kennt. Manchmal ist es daher besser, die Vorauszahlung eines Teils des vereinbarten Betrags zu verlangen. Rautenstrauch merkt jedoch an, dass diese Praxis in der Schweiz nicht weit verbreitet ist und ihre Forderung die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens negativ beeinflussen kann. Ein Mittelweg besteht darin, dem Kunden einen Rabatt anzubieten, der im Voraus zahlt oder die Rechnung wenige Tage nach der Leistungserbringung begleicht.

Die ersten Fälligkeiten bei einem neuen Kunden sind ein zuverlässiger Test. Die Forderung eines Teilbetrags im Voraus oder innerhalb einer kürzeren Frist als den üblichen 30 Tagen ermöglicht es, die Zuverlässigkeit des Auftraggebers zu bewerten. «Wenn die erste Zahlung nicht innerhalb der vereinbarten Frist erfolgt, sind weitere Verzögerungen zu erwarten, und die Liquidität muss entsprechend gemanagt werden», sagt Schweizer. Es lohnt sich daher, die Inkassi auf mehreren Ebenen zu planen: pünktlicher Eingang, verzögerter Eingang, Ausfall.

Die durchschnittliche Inkassoverzögerung wird rechnungsbasiert gemessen: Man notiert das Ausstellungsdatum und das Datum der Gutschrift, und die Differenz in Tagen speist die Prognose. Die übliche Frist beträgt 30 Tage; kürzere Fristen oder eine Anzahlung zu verlangen, dient auch dazu, die Zuverlässigkeit eines neuen Auftraggebers zu testen. Ohne diese Massnahme basiert der Liquiditätsplan auf angenommenen, nicht auf beobachteten Zeiträumen.

Welche Liquiditätskennzahl man betrachten sollte (und was sie verschleiern kann)

Die Liquidität eines Unternehmens kann auf verschiedene Arten berechnet werden, was erhebliche Auswirkungen auf den tatsächlichen Wert des Ergebnisses hat. Die allgemeine Liquiditätskennzahl (Current Ratio) umfasst Vorräte und Forderungen. Wie Rautenstrauch erinnert, berücksichtigt sie jedoch nicht die Fähigkeit des Unternehmens, Warenvorräte abzubauen oder Forderungen von Schuldnern einzutreiben. Ein beruhigendes Verhältnis kann somit auf unverkauften Lagerbeständen und überfälligen Rechnungen basieren.

Oft ist es daher vorzuziehen, die schnelle Liquiditätskennzahl (Quick Ratio) zu verwenden, die nur flüssige Mittel und kurzfristige Verbindlichkeiten umfasst. Diese zweite Kennzahl beantwortet die konkretere Frage: Wie viel Geld ist heute verfügbar, um die Fälligkeiten der nächsten Monate zu decken?

Der Unterschied zwischen den beiden Kennzahlen liegt in der Zusammensetzung. Die allgemeine Kennzahl setzt die Summe aus flüssigen Mitteln, Vorräten und Forderungen ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Die schnelle Kennzahl lässt Vorräte und Forderungen ausser Acht und stellt nur die flüssigen Mittel den kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber. Die Differenz zwischen den beiden Werten misst, wie stark Lagerbestände und offene Rechnungen ins Gewicht fallen.

Welche der beiden zu beobachten ist, hängt von der Situation ab. Wenn das Lager Ware enthält, die schnell abgesetzt wird, und die Kundschaft regelmässig zahlt, bleibt die allgemeine Kennzahl aussagekräftig. Wenn sich jedoch die Bestände ansammeln oder das Kundenportfolio auf wenige Auftraggeber konzentriert ist, ist die vorsichtige Berechnung der schnellen Kennzahl vorzuziehen. Eine einmal jährlich berechnete Kennzahl sagt wenig aus: Sie ist nur sinnvoll, wenn sie mit dem gleichen Wert in den Vormonaten sowie mit den tatsächlichen Fälligkeiten von Einnahmen und Ausgaben verglichen wird.

Die wirklich gewichtigen Ausgaben: Löhne und wiederkehrende Verpflichtungen

Verbindlichkeiten gegenüber externen Akteuren sind nicht die einzigen Belastungen eines Unternehmens. Bei der Cashflow-Planung tendiert man dazu, auf Lieferanten und Banken zu schauen und dabei die Posten zu vergessen, die jeden Monat unabhängig vom Verlauf der Einnahmen anfallen.

Die grösste Last ist oft intern. Im Dienstleistungssektor ist die Lohnsumme häufig die primäre Ausgabequelle, während ihr Gewicht an den Gesamtkosten in anderen Branchen erheblich variieren kann. Im Gegensatz zu einer Lieferantenrechnung, die verschoben oder verhandelt werden kann, muss der Lohn zum vorgesehenen Termin ausgezahlt werden. Dies ist eine starre Ausgabe, die im Kalender erfasst werden muss, bevor geprüft wird, wie viel Spielraum noch bleibt.

Neben den Löhnen sind andere wiederkehrende Verpflichtungen einzuordnen: Sozialabgaben, Steuern, Raummiete, Leasing, Versicherungen, Finanzaufwendungen und die Mehrwertsteuer. Auch bei der MWST beeinflusst der Rhythmus, in dem gezahlt oder die Rückerstattung beantragt wird, die Kasse: Wer sich regelmässig in einer Rückerstattungsposition befindet, kann die Option der monatlichen Hinterlegung prüfen. Die richtige Reihenfolge ist folgende: Zuerst werden die sicheren und wiederkehrenden Ausgaben erfasst, dann wird geprüft, ob die prognostizierten Einnahmen diese decken.

Der daraus resultierende Liquiditätsplan ist ein Raster: In den Spalten die Monate, in den Zeilen die einzelnen Einnahme- und Ausgabeposten, am Ende der kumulierte Saldo. Jede Einnahme wird in dem Monat verbucht, in dem das Geld tatsächlich eintrifft, nicht in dem, in dem die Rechnung ausgestellt wurde. Nur der kumulierte Saldo zeigt den Monat an, in dem die Kasse unter den Bedarf sinkt.

Planung nach Szenarien statt mit einer einzigen Zahl

Eine punktgenaue Prognose – eine einzige Zahl der erwarteten Einnahmen – ist bequem, aber anfällig. Nützlicher ist es, die Finanzplanung auf verschiedenen Hypothesenebenen aufzubauen und dabei das Vorsichtsprinzip anzuwenden. Das Referenzszenario sollte das konservativste sein, nicht das günstigste.

Ein Beispiel liefert VERD, eine schweizerische Genossenschaft. Sie hat ihre Tätigkeit auf der Grundlage von Universitätsstudien und Marktforschungsinstituten unter Anwendung des Vorsichtsprinzips entwickelt. Für das erste Jahr nimmt sie an, dass 1,4 % der Bevölkerung ihre Dienste nutzen. Für jede Gemeinde zeigt die Genossenschaft den entsprechenden Cashflow-Eingang für 1,4 % und den für 100 %. Der Vergleich zwischen den beiden Extremen macht sichtbar, wie stark die Einnahmen von externen Faktoren wie der Nachfrage oder der tatsächlichen Anzahl Kunden abhängen.

Die Zahlen von VERD machen die Übung konkret. VERD verrechnet initially 50 Rappen pro Person und Jahr für den Gemeindefonds, ein Betrag, der auf bis zu 30 Franken pro Person und Jahr steigen kann. Für eine Gemeinde mit 3'000 Einwohnern reicht die Spanne von 1'500 bis 90'000 Franken pro Jahr: derselbe Einnahmeposten, zwei sehr unterschiedliche Szenarien.

Dieselbe Methode gilt für eine KMU: Man erstellt ein konservatives, ein realistisches und ein optimistisches Szenario und prüft, ob das Unternehmen in allen drei Fällen zahlungsfähig bleibt. Der Horizont sollte nicht bei den nächsten zwölf Monaten enden, da Investitionen, Kreditrückzahlungen und Saisonalität über mehrere Geschäftsjahre verteilt sind. Das Ziel ist nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern im Voraus zu wissen, bei welchem Einnahmeniveau die Kasse unzureichend wird – und was in diesem Fall getan wird.

Warnsignale erkennen und reagieren, bevor es zu spät ist

Einige Indikatoren signalisieren die Verschlechterung der Liquidität, bevor das Problem in der Buchhaltung offensichtlich wird: stetiger Anstieg der Vorräte, Zunahme der Schulden, Rückgang der schnellen Liquidität. Dies sind die Warnglocken, die vom KMU-Zentrum des Bundes angegeben werden. Zur Liste gehören auch Verzögerungen beim Rechnungseinzug und das schlechte Management der Rohstoffbestände.

Die Aussage des KMU-Zentrums des Bundes ist klar: Fast neun von zehn Konkursen werden durch einen Liquiditätsengpass verursacht. Die Reaktionszeit ist daher die entscheidende Variable, mehr als die Höhe der Marge. Ein Eingreifen, wenn die Kasse bereits leer ist, reduziert die Optionen drastisch: Fristen neu verhandeln, eine Anzahlung verlangen, Einkäufe drosseln, mit der Bank sprechen oder mit dem Treuhänder.

Bei Vorliegen dieser Signale muss das Unternehmen schnell reagieren, um ein unmittelbares Konkursrisiko zu vermeiden. Ein einzelner isolierter Indikator sagt wenig aus; es ist die Kombination aus wachsenden Beständen, steigenden Schulden und sinkender schneller Liquidität, die signalisiert, dass das Problem nicht temporär ist.

Daraus folgt die praktische Schlussfolgerung: Die Cashflow-Planung ist ein Instrument der periodischen Überwachung, keine Pflichtübung, die einmal jährlich im Hinblick auf den Jahresabschluss vorbereitet wird. Eine regelmässige Aktualisierung der erwarteten Einnahmen und Ausgaben, mit dem Vergleich von Beständen, Schulden und schneller Liquidität, ermöglicht es, den Kurswechsel rechtzeitig zu bemerken. So kann interveniert werden, wenn die Gegenmassnahmen noch wenig kosten.