Liquiditätsbudget: So erstellen Sie eine Zwölf-Monats-Prognose

Warum eine Liquiditätsprognose über zwölf Monate

Ein Liquiditätsbudget ist keine Erfolgsrechnung. Die Erfolgsrechnung erfasst Erträge und Aufwendungen nach dem Periodenabgrenzungsprinzip; die Liquiditätsprognose registriert nur die tatsächlichen Zu- und Abflüsse auf dem Bankkonto. Ein Unternehmen kann zwar einen Gewinn ausweisen, aber im Monat der Lohnzahlungen ohne Liquidität dastehen, wenn die Kundeneingänge später erfolgen als die Ausgänge an Lieferanten, Mitarbeitende und den Fiskus.

Der Horizont von zwölf Monaten deckt einen vollständigen Zyklus von Einnahmen und Ausgaben ab, einschliesslich nicht monatlicher Termine: MWST-Zahlungen, direkte Steuern, jährliche Versicherungsprämien, Dreizehnter Monatslohn sowie Raten für Hypotheken oder Leasing.

Die aktuelle Lage des Cashflows gehört zu den ersten Punkten, die in einer strukturierten Finanzanalyse geprüft werden müssen. Die Checkliste von business-market.ch für den Kauf eines Unternehmens in der Schweiz fordert in der finanziellen Due Diligence explizit: «Wie ist die aktuelle Situation des Cashflows?».

Diese Frage steht neben dem Anteil der kurz- und mittelfristigen Schulden sowie den bilanzunwirksamen Verpflichtungen. Dieselbe Reihenfolge gilt auch für eine KMU, die nicht den Eigentümer wechselt: Bevor man eine Investition, eine Ausschüttung oder eine Neueinstellung beschliesst, prüft man, ob die Kasse dies trägt.

Die Arbeit mündet in eine monatliche Übersicht mit drei Informationen. Die erste ist der prognostizierte Kassensaldo für jeden der zwölf Monate. Die zweite ist der tiefste Punkt des Jahres (Mindestsaldo), die dritte ist der Monat, in dem dieser eintritt.

Ist das Minimum negativ, muss die Entscheidung im Voraus getroffen werden, solange noch Spielraum besteht: Einnahmen durch Skonto für Schnellzahlung vorziehen, nicht gebundene Ausgaben hinauszögern, eine Kreditlinie beantragen, bevor sie benötigt wird. Ein positiver Mindestsaldo zeigt hingegen, wie viel Spielraum für Investitionen oder zum Auffangen von Zahlungsverzögerungen vorhanden ist.

Zwölfmonatiger Cashflow-Management-Zyklus

Erträge und Aufwendungen: Unterschied zwischen Erfolgsrechnung und Liquiditätsprognose

Kennzahlen des Cashflows

Die Daten, die vor der Erstellung des Plans gesammelt werden müssen

Die minimale Dokumentengrundlage wird durch dieselbe Checkliste von business-market.ch für den Unternehmenskauf in der Schweiz vorgegeben. Unter den anzufordernden Dokumenten listet sie auf: Bilanz und Erfolgsrechnung der letzten drei Jahre, Forderungs- und Verbindlichkeitenaufstellung, Tabelle der laufenden Hypotheken und Leasingverträge. Es sind dieselben Dokumente, die für eine interne Liquiditätsprognose nützlich sind: Sie enthalten den Anfangssaldo, die Struktur der Erträge und Aufwendungen sowie die bereits vertraglich vereinbarten Fälligkeiten.

Die Befüllung der Positionen erfolgt direkt. Die Bilanz liefert den anfänglichen Kassen- und Bankbestand, die Forderungen gegenüber Kunden, die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten und die verbleibenden finanziellen Schulden.

Die Erfolgsrechnung der letzten drei Jahre zeigt das Niveau und die Saisonalität von Erträgen und Aufwendungen. Sie dient dazu, die Monate mit hoher Aktivität und jene mit Verlangsamung zu schätzen sowie fixe Kosten (Miete, Löhne, Versicherungen) von variablen Kosten zu trennen. Die Aufstellung der Forderungen und Verbindlichkeiten ist der eigentliche Motor des Plans: Für jede offene Position gibt sie die vertragliche Fälligkeit an und damit den Monat des Eingangs oder der Zahlung.

Einige zusätzliche Dokumente machen die Prognose robuster. Die Kontoauszüge der letzten zwölf Monate ermöglichen es, die tatsächliche Saisonalität der Einnahmen zu rekonstruieren, nicht die theoretische basierend auf den Zahlungsbedingungen.

Der Debitoren- und Kreditorenlaufplan, der Lohnplan mit den Sozialbeiträgen sowie die Miet- und Versicherungsverträge mit den Prämienterminen vervollständigen das Bild. Das Detail wird durch den Kalender der steuerlichen Pflichten (MWST-Zahlungen, kantonale und kommunale direkte Steuern) und die Liste der bereits unterzeichneten Aufträge und Verträge ergänzt.

Ohne bereits akquirierte Aufträge bleiben die weiter entfernten Monate Schätzungen und müssen als solche behandelt werden.

Phasen der Erstellung des 12-Monats-Liquiditätsbudgets

Checkliste für die finanzielle Due Diligence von Unternehmen in der Schweiz

Forderungen und Verbindlichkeiten in monatliche Einnahmen und Ausgaben übersetzen

Die Methode besteht darin, jede offene Rechnung in den Monat zu legen, in dem das Geld tatsächlich fliesst, nicht in den Monat der Ausstellung. Man geht vom vereinbarten Zahlungsziel aus und wendet die aus der Historie abgeleitete tatsächliche durchschnittliche Verzögerung an. Wenn Kunden systematisch mit einigen Wochen Verzögerung zahlen, muss das Modell dies widerspiegeln; sonst überschätzt es die verfügbare Liquidität in den mittleren Monaten.

Die Konzentration der Kundschaft ist entscheidend. Die Checkliste von business-market.ch für den Unternehmenskauf in der Schweiz fragt ausdrücklich, welche Kunden 80 % des Umsatzes generieren und ob das Unternehmen von wenigen Kunden abhängt. Wenn ein einzelner Auftraggeber stark gewichtet ist, verschiebt eine Verzögerung seinerseits den kritischen Punkt des Jahres.

Auf der Ausgabenseite ist die Logik spiegelbildlich. Die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten werden zum Fälligkeitstermin erfasst; die Löhne im Zahlungsmonat; die Sozialbeiträge und Quellensteuern im Monat ihrer Entrichtung, oft im Monat nach der Lohnauszahlung. Miete, Leasingraten und Hypothekenzinsen sind feste monatliche Ausgaben.

Steuern und MWST-Zahlungen folgen hingegen dem Steuerkalender und können sich auf wenige Monate konzentrieren, wodurch selbst in einem profitablen Unternehmen Liquiditätstiefs entstehen können. Versicherungsprämien und jährliche Abonnements müssen im exakten Monat der Verlängerung erfasst werden, nicht auf zwölf Raten verteilt.

Die Übersicht hat die Positionen in den Zeilen und die zwölf Monate in den Spalten. Die erste Zeile ist der Anfangskassensaldo, gleich dem tatsächlichen Bankkontostand am Starttag. Darauf folgen die Einnahmen, unterteilt nach Kategorien: Kunden, andere Erträge, Finanzerträge.

Dann die Ausgaben in der Reihenfolge der Zahlungspriorität: Löhne, Lieferanten, Fiskus und Beiträge, Miete, Finanzierungen, andere Ausgaben. Die letzten Zeilen sind der Monatsendsaldo, der zum Anfangssaldo des nächsten Monats wird, und der kumulierte Saldo, der den tiefsten Punkt hervorhebt.

Bei der Erstellung empfiehlt es sich, drei Sicherheitsgrade zu unterscheiden: vertraglich gesicherte Einnahmen, aufgrund der Historie vorhersehbare Einnahmen und hypothetische Einnahmen im Zusammenhang mit noch nicht bestätigten Aufträgen. Dieselbe Unterscheidung gilt für die Ausgaben: Mehrjahresverträge sind sicher, noch nicht beschlossene Investitionen nicht.

Eine jährliche oder vierteljährliche Ausgabe, die auf zwölf Raten verteilt wird, erzeugt einen Plan, der ausgeglichen erscheint. Er hält jedoch der Prüfung des Monats nicht stand, in dem die Auszahlung tatsächlich fällig wird.

Vorteile und Nachteile der Verteilung jährlicher Ausgaben auf 12 Raten

Hypotheken und Leasing im Liquiditätsplan

Jede Hypothekenrate enthält zwei Komponenten mit unterschiedlichen Auswirkungen: den Tilgungsanteil, der die Restschuld reduziert, und die Zinsen, die die Finanzierungskosten darstellen. In der Erfolgsrechnung wirken sich nur die Zinsen aus, aber vom Bankkonto wird die gesamte Rate abgebucht.

Wenn man im Liquiditätsplan nur die Zinskomponente erfasst, bläht dies den verfügbaren Saldo auf und verbirgt die Auswirkung der Kapitaltilgung auf die monatliche Liquidität. Für jede Finanzierung sind daher Restbetrag, Zinssatz, Endfälligkeit, Ratenbetrag und Periodizität anzugeben.

Die Überprüfung der Fälligkeiten ist integraler Bestandteil der Analyse. Die Checkliste von business-market.ch für den Unternehmenskauf in der Schweiz fragt unter den Aufmerksamkeitspunkten der finanziellen Due Diligence ausdrücklich nach dem Anteil der kurz- und mittelfristigen Schulden.

Dieselbe Frage ist auch in einer Liquiditätsprognose relevant. Wenn im Zwölf-Monats-Zeitraum des Plans eine oder mehrere relevante Kapitalfälligkeiten oder die Verlängerung einer Finanzierung anstehen, konzentriert sich der Bedarf in diesem Zeitraum. Dies muss rechtzeitig gemanagt werden, indem die Refinanzierung vor der Fälligkeit verhandelt wird.

Bei Hypotheken mit variablem Zinssatz sollte dem Basisplan ein Szenario mit höheren Zinsen beigefügt werden. Dies dient dazu, zu messen, um wie viel die jährliche Ausgabe steigt und welche Auswirkung dies auf den Mindestsaldo hat.

Für Leasingverträge werden die periodische Rate und die vertragliche Laufzeit erfasst. Wenn der Vertrag einen Restwert oder eine Kaufoption am Ende vorsieht, muss die potenzielle Auszahlung in den Monat gelegt werden, in dem die Entscheidung getroffen werden muss.

Finanzierungen und Leasing für noch nicht genehmigte Investitionen bleiben aus dem Basisplan ausgeschlossen und werden in einem separaten Szenario geführt. Die Ausgabe und die Rate existieren nur, wenn das Geschäft abgeschlossen wird.

Bilanzunwirksame Verpflichtungen und Garantien

Garantien, Hypotheken und andere Verpflichtungen erscheinen im ordentlichen Plan erst, wenn sie in Anspruch genommen werden, können aber kurzfristig Liquidität binden. Die Checkliste von business-market.ch für den Unternehmenskauf in der Schweiz führt sie unter den Aufmerksamkeitspunkten der finanziellen Due Diligence auf.

Die direkte Frage lautet, ob es Garantien, Hypotheken oder andere Verpflichtungen gibt, die die Werthaltigkeit beeinträchtigen könnten. In einer Liquiditätsprognose ist sie in derselben Form zu stellen. Eine vergessene Verpflichtung ist die typische Ursache für ein unerwartetes Liquiditätstief.

In diese Kategorie fallen die zugunsten von Lieferanten, Vermietern oder Kreditinstituten ausgestellten Bürgschaften; Bankgarantien für Ausschreibungen und Lieferungen; Wechsel und Avalkredite; Kautionen und Hinterlegungen.

Ebenfalls in diese Kategorie fallen in Handelsverträgen vorgesehene Vertragsstrafen, laufende Rechtsstreitigkeiten und bereits beschlossene, aber noch nicht fakturierte Investitionsverpflichtungen. Es sind Positionen, die keinen wiederkehrenden monatlichen Fluss erzeugen und genau deshalb der ordentlichen Erstellung der Übersicht entgehen.

Das operative Kriterium besteht darin, sie aus den sicheren Ausgaben herauszuhalten und als Szenarioposten einzufügen. Jeder Posten ist mit einem auslösenden Ereignis (Inanspruchnahme der Garantie, Urteil, Vertragsunterzeichnung) und einem geschätzten Betrag zu verknüpfen.

So werden drei Versionen des Plans erstellt: eine Basisversion ohne Inanspruchnahmen, eine vorsichtige Version mit den wahrscheinlichsten Verpflichtungen und eine Stress-Version mit allen Verpflichtungen, die im gleichen Zeitraum konkret werden könnten. Wenn sich die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses ändert, wandert der Posten vom entsprechenden Szenario in den Basisplan und der Mindestsaldo wird aktualisiert.

Die Prognose Monat für Monat aktualisieren

Am Monatsabschluss wird der Ist-Stand mit dem Plan verglichen, Position für Position und in Franken, nicht nur in der Summe. Die Abweichung ist ursächlich zu erklären: Eingang in den nächsten Monat verschoben, Ausgabe vorgezogen, Betrag anders als geplant, nicht berücksichtigte Bewegung.

Die Differenz zwischen prognostiziertem und tatsächlichem Kassensaldo am Monatsende ist der Ausgangspunkt jeder Korrektur. Sie signalisiert, ob der Fehler in den Zeitpunkten, den Beträgen oder den ausgelassenen Positionen liegt.

Die Aktualisierung folgt der Logik der rollierenden Periode. Der abgeschlossene Monat wird durch die Ist-Daten ersetzt und am Ende der Tabelle wird ein dreizehnter Monat hinzugefügt, sodass der Horizont immer zwölf Monate beträgt. Der Anfangssaldo der neuen Version ist der tatsächliche Bankkontostand, nicht der prognostizierte.

Der Plan altert nicht und der kritische Punkt verschiebt sich zusammen mit dem Unternehmen nach vorne, statt am Ende des Geschäftsjahres abzulaufen.

Die Korrekturen betreffen nicht nur die Zahlen des gerade abgeschlossenen Monats. Wenn Kunden systematisch später zahlen als angenommen, muss die auf alle zukünftigen Monate angewendete durchschnittliche Verzögerung aktualisiert werden. Wenn eine wiederkehrende Kostenposition gestiegen ist, muss die gesamte Jahresprojektion überarbeitet werden.

Die Methode ist die einer regelmässig angewendeten Checkliste: dieselben Positionen, dieselben Fragen, dieselbe Reihenfolge, Monat für Monat, mit den neben den Zahlen notierten Annahmen. So weiss jeder, der die Übersicht übernimmt, woher die Schätzungen stammen.